学びの時間

対策の導き方

日常業務には、あらゆる課題が潜んでいて、突然目の前の現象に表れてきます。

そして課題と言えば、思い浮かぶのは「対策」ではないでしょうか。

日常の業務は待ったなしで、どうしても先を急ごうとします。

Aが起こったから、これからはCという対策で取り組みましょう!といった具合です。

ではここで一考しましょう、このCは何を根拠に導かれたのでしょうか。

本来Bという分析の結果Cに至るものですが、Cに至るプロセス、要するに説得力に欠けたまま事が進んでしまうケースを時々見かけます。

Bが省略されてCに至っている場合、その内容は、関係者の過去の経験、知識、感覚に基づき、ある一定の範囲を網羅しているに過ぎない事になります。

Aの出現の仕方が違うと、また同じような問題が浮上してくるでしょう。

Bは、実際に起こった現象と照らし合わせ、関係者自身の思考、感情、行動の掘り下げをしないと真実は見えてこないのです。

今回は分析の必要性を体感すべく、生活者の視点、受診者の視点、医療者の視点ですすめました。

研修転移の視点

全体会議の30分を活用

介護の現場では、とにかく時間が無い事が大きな課題です。

その中で質を上げていく事が求められるので、当然ながら効果的な研修方法が求められます。

人間の記憶力と定着の原理原則を考えると、本日最も学習してほしい点は何かを1つ絞ります。

その一つだけは、明日になっても覚えておいて欲しい事です。

もっと言えば、明日になったら早速活用してみたいと思わせるまでは持っていきたいものです。

興味を引き、自分でも出来そうだと感じ、次の機会にやってみようと思わせるまでを意識した研修デザインです。

そして次の日からは、リーダー以上の方の出番です。

「ほら、あれでやってみよう!」という、「あれ!」という共通認識を上手く活用いただければと思います。

今回は事故対策の導き方でしたが、翌日「さっそく現場が仕事の合間に考えてくれました」と報告を頂きました。

成功の秘訣は、研修講師も管理者もリーダーも共通の狙いをもって、時間経過の中の役割をリレーしていく事だと思います。

協力があって初めて研修の効果が発揮されるのです。

学びの時間

価値観の醸成は一夜にしてならず

本日より、月1回全体で集まり2時間の学び場を持つようにしました。

理由は、個の力で牽引してきた成績を、今後は協働力にシフトさせていきたいと思ったからです。

大型健診センターが生まれる中、当院ならではの個性あるサービスの特徴に磨きをかけるためです。

予約、受付、専門部門(医師・看護・技師)の連携、見えない部分のネットワーク力を強化することが、かゆいところに手が届くサービスへと生まれ変わっていくのです。

創造力を発揮する機会を創っていく事の必要性を感じております。

実地調査

業務を見直す良い機会

本日は、訪問介護事業所の実地調査でした。
県と市から6名がこられ、あらゆる視点から書類、面談審査がなされました。

特に特定事業所加算要件を満たすためのハードルが高い事は承知しており、尋ねられていること、アドバイスはもっともだと実感いたしました。
何とか認めて頂けたようで、それを受けたサービス提供責任者も、次回はアドバイスを完璧にして、実践を強化していくと意気込んでおりました。

実施調査は、自社の取り組みを整理する、立ち止まるのちとても良い機会の一つです。
やれているつもりで進む中、襟を正せるチャンスです。
責任が可視化されるシステムだと実感します。

自分の中のリーダーシップを見つめる

リーダーシップって誰が持っているもの?

研修参加を呼び掛けたところ、「私リーダーではないのですが参加してもいいんですか?」と言われた事がとても印象的でした。

今回この研修を企画したのは、まさにこれ!

この「リーダーだから・・・、リーダーじゃないから・・・」のフレームワークから離れた思考を構築することが狙いでした。

そのため、参加者の中には、管理者もいればそうでない方もいらっしゃいます。

例えば、災害現場では、誰もがみんな被災者です。

でも気づいたら、それぞれの場面で自分が出来ること、思いついた事を行動に起こして活動していませんか。

近所の人に声をかける人、情報を伝達する人、物資を配りを手伝う人・・・など。

あなたはこの役ですよと言われなくても、今自分ができそうなことだと感じて実践しているもので、それだって立派なリーダーシップです。

それが職場になるととたんに「私リーダーじゃありませんから・・どこまでやっていいのか・・・」と遠慮モードに切り替わるのです。

上手くいっている組織は、関係性の組織図が網目のように張り巡らされています。

その第一歩として、まずは皆さんそれぞれが持っているポテンシャル、リーダーシップに気づいて頂く場面です。

コンフリクトと組織力

組織活性に必須!コンフリクト

介護現場を運営していると、何もない日が珍しいくらい日々課題が浮上してきます。

その一つが、職員各々が抱えているコンフリクト(不満・衝突・葛藤など)です。

「○○がやれない!」「○○リーダーが調整してくれない!」「現場を理解してもらいない」などなど。

現場をラウンドしているとそんな職員の本音と出会います。

果たしてこれを厄介だと思うのか、必要不可欠と捉えることができるかは大きな違いです。

なぜなら組織は常に活性化し続ける必要があります。

一見何事もなく、平和に感じる組織が必ずしも良いとは限りません。

周囲に同化した事なかれ主義の組織や、意見さえ聞いてもらえない組織だとコンフリクトさえ発生しないのです。

健全な組織要素の一つは、協業することで生じるコンフリクトを解消し、パフォーマンス力が高まっていくプロセスです。

そのため上記のような意見を、属人的な個人の不満として解決するのではなく、「そもそも起こりうる原因とは?」に注目すると組織システム改善の有益な情報になる場合が多いのです。

コンフリクトを組織のエネルギーに変換する関わりが重要です。

組織開発 人材価値を高める

人材の価値は無限です

コンサル先の職員と接して思う事は、つくづく人っていろいろな側面を持っているなということです。

例えば、仕事はきっちりとやりたいタイプ!組織としては責任感がありとても助かるのですが周囲に厳しく当たり散らす職員。

やらないといけない事に沢山気づけるタイプ!提案はありがたいが現実進まない事が不満につながる職員。

コミュニケーションが進むタイプ!和ませる部分を通りこすと本題からズレてしまう職員。 などなど

一人ひとりはとても良い部分が備わっていて微笑ましいのですが、組織の中では問題視される部分です。

組織としては、その良さの部分を最大限活かしながら、活躍の経験を通して本人自身の気づきにつなげていきたいところです。

今回は進まない事に不満を感じていた職員との対話で、「その時あなたはどうしてたの?」と尋ねてみました。

「だって・・・」と小さな声で反応されたので、「○○さんがやってくれないという事は分かったよ。そしたらその事実を前に自分として何ができるか考えてみようか」と投げかけてみました。

「例えば相手が書いてくれないなら、こちらから書いて相手に確認してもらう」とかね。

「目的は正しい情報のやりとりだよね」と。

それを聞いてじ~と考えている職員、自分のやるべき事もあるのだと気づいてくれたようです。

相手と自分の立場を入れ替えてみたら、気持ちが落ち着かれたようです。

次の訪問時に声をかけてみようと思います。

組織開発 介護リーダーとして 

アクションプランの実施

現場に関わる際に意識しているのは、結果に到達するまでのプロセスです。

弊社が主に現場で関わらせて頂くのは、フロアリーダーや総括リーダーとなります。

総括リーダーともなると、自ら現場で指揮をとるとそれなりの結果は出るのです。

総合能力を持っているからこそ昇格していると考えれば当然です。

リーダーであれば褒めてあげたい部分ですが、総括リーダーに求められる役割とは何でしょうか。

例えば、ある入居者様の看取りがスタートします。

この手の課題になると、職員それぞれにおいてメンタルや対応スキルにはギャップが出てきます。

もちろん研修はしっかりやっているし、多職種間におけるカンファレンスにも出てもらっています。

それでも気づきが今一つ、醸成されているようには思えないスタッフがいます。

そうなると、ついつい「こうして」「ああしよう」と言いがちになってしまいます。

そんな時に総括リーダーの役割とは何でしょうか。

その場を落ち着かせるだけで終わるのか、その機会を将来に向けた主体性を構築する関わりとするかです。

そもそも配慮不足が気になるスタッフの方そのものの気持ちは、その状況についてこれているのでしょうか。

その場にいる自分自身をどうとらえているのでしょうね。

仕組み、ルール、手順など構造的な部分が明確であるのと、人が「がんばろう!」と思える動機づけは別の課題です。

さて、総括リーダーはこのまま言い続ける事が自らの役割ではないと気づかれました。

まずは、介護職員だけの座談会を開くそうです。

誰にも遠慮せずに、自分たちの本音が話せる安心で安全な場の提供こそが、自分の役割だということを。

リーダー会議

コンサル先のリーダー会議です。

報告内容10個、問題解決内容3個、創造課題1個と盛り沢山の1時間半でした。

念入りに総括リーダーと打ち合わせし、全員参加の活発な会議を目指します。

全員参加、それはつまり受け身ではなく、自らが考え発言する会議です。

リーダーの悩みや尽きません。

へこむ出来事も一杯、リーダー個人ではどうしようも無い事だって出てきます。

でも周りを見て下さい、確実に言える事は一人では無いという事です。

相談する仲間がいて、場所も確保されている事に気づいて欲しいのです。

リーダーの勢い、その雰囲気が現場の彩りを変えていくのです。

その力をどう引き出すのか、

総括リーダーには、集団の性格を読み、戦略を立てて進める事を伝授します。

会議の成功は、各人の心に少しでも「やってみるか!」を芽生えさせる事です。

継続というミッションのエネルギーをフル充電できる活力の場所ですから。

 

 

 

自分を通して相手が変わる

信頼の要素

クライエントや業者の方々とのやり取りを行っていて気づいた事があります。

改めて考えると、私が重要視している一つに、レスポンスの速さがあります。

相手の想定を上回る速さで、想定以上の内容のリターンを心がけているのです。

「いずれやるなら早く終わらせる」小学校の夏休みの宿題でも感じていた事です。

今は「相手の気持ちを反らせず仕事も終わらせてしまう」の一石二鳥なのです。

お相手が経営者であればあるほど、返ってくるレスポンスもまた速し。

これこそまさに「信頼」のキャッチボールです。

業者の方々に至っては、こちらのテンポを察した作業を心がけて頂けます。

これまた自分のペースで仕事を進める秘訣なのです。

自分の行動を変えるだけで、相手が変わるという事です。