第三回マネジメント研修

その根拠とは

本日は、法人のビジョン、そこからくる自身が描く世界、それを実現するための戦略、実践計画の目標と対策、具体的計画までの一連を学んでいただきました。
すべてマネジメントの基本的要素ですが、フォーカスしたのは、それらの根拠を導き出すプロセスです。

ビジョンと戦略、戦略と目標、目標と対策がしっかりとした根拠、意味づけを持って関連づいているかです。
そもそも、自組織の課題とは何でしょうか。
その課題が解決した状態とはどのような状態でしょうか。
課題がそのまま続いたらどうなるのでしょうか。
課題を引き起こす原因や状態とはどのようなものでしょうか。
それらを全員で対話しマインドマップを描いていきます。

普段意識しないキーワードをきっかけに、面白いほどに全てが繋がっていく事を自覚されたようです。
そこまでしっかりと可視化することで、自分が何に取り組むべきか、根拠が持てるので目標、計画が描き易くなります。

第二回マネジメント研修

分かるマネジメントから感じるマネジメントへ

組織のミドルクラスの監部にマネジメント研修を実施させていただきました。

マネジメント理論と実践現場の融合を目的としております。

マネジメントに必要な5つのミッションをベースに数回に分けて深めていきます。

今回は、自分のマネジメント、部下のマネジメント、組織のマネジメントです。

人は、自分が関心を持っているものしか見えていない、見えてなければマネジメントは始まらないのです。
例えば会議でいうと、見える部分は、話されている内容(コンテント)そのものですが、見えない部分は、お互いの間で起こっている気持ちや様子(プロセス)です。
このプロセスを見ようとしている自分もしくは苦手な自分を体感すべく、客観的視点ではなく主観的視点に立ち戻り捉えなおしてもらいました。

マネジメントとは、制度やシステムや業務整理を行うだけでなく、それを機能させ結果へ結びついているところまでが役割範囲です。
機能させるのはそこに関わる人であり、マネジメントはそこで起こっているプロセスがどう動いているかを感じることが求められます。
さまざまな創造性のワークを進め、即興性、即断、ポジショニング(条件下での最大パフォーマンスの出しどころ)を体感いただきます。
普段使わない脳エリアを使って、当事者側から見えない部分を体感します。

その他
*行動分析学におけるアプローチ
*内発的動機づけの振り返り
*多様は人材マネジメント
*コンフリクト
*モチベーション
*チームワーク
*人事考課に必要な思考
*グループダイナミクス
*組織文化

一定条件下での橋づくりワークにおいて「お互いどのくらい力が出し合えたか?」を尋ねると、5人分くらい(実質3人)の力が出せたと満場一致でした。
各人の性格や特徴を上手に使い合えたようで、まさにチームのベクトルが合わさり、お互いの思考がピタと合うことの心地よさを実感されたようです。

第一回マネジメント研修

組織力を高める

組織のミドルクラスの監部にマネジメント研修を実施させていただきました。

マネジメント理論と実践現場の融合を目的としております。

マネジメントに必要な5つのミッションをベースに数回に分けて深めていきます。

例えば、誰もが知っているPDCAサイクル、正しく出来ていれば問題は起こらないはずです。

しかしどの事業所も、取り組んでいるにも関わらず、導入が上手くいかないもしくは相変わらず問題が解決していないという現象がおこります。

それもそのはず、プランの前に気づきが必要であり、実行の前に調整が必要だからです。

調整一つとっても多面思考が必要な上、さらには言葉以外で伝え合えるコミュニケーションにフォーカスしていく必要があります。

少しでもコミュニケーションのズレを埋めるには、お互いのコンテクストを読みとる事で達成率やスピードが違ってきます。

受講の皆さんのリアクション、間の取り方、ペンの進み具合等から、どのくらい理解できたかを読み取るのもコミュニケーションです。

問題解決思考

気づいた問題は先送りしない

幹部層に問題解決思考が備わると、現場に程よい緊張感が生まれます。

理由は、提示された解決策に納得感があり、現実的な内容だと実施せざる得ないし、むしろやってみようと思えるからです。

この日のテーマは、夜勤専従者への適切な申し送りができていない、それでいて申し送りに時間がかかっているという事でした。

最近は、夜勤専従者を活用されている施設も多く、それぞれの施設で工夫されています。

ただし、それぞれ施設規模や夜勤体制、活用している情報伝達ツールが違うため、対策にはオリジナル性が問われます。

問題の原因(おかれている条件)
*時間軸による情報差異
*共有時間制限による伝達不備
*担当範囲を一人勤務

問題の対策
*どこまで知ってもらうとその日の仕事が円滑にいくのか(修飾する周辺情報を省く)⇒時間削減
*業務開始後、まずは絶対に注意して欲しい事項が伝わる仕組み(伝わりかつ忘れない方法)⇒事故防止
*時々しか勤務しない人でも動けるよう申し送り表を工夫(思考と行動を時系列で一致させる)⇒質維持・離職防止

対策実現の調整
対策実現の工夫として夜勤専従の方にも意図を伝えて協力してもらいます。
*申し送る内容を限定する(現在と未来の内容)
*業務が落ち着いた段階で、関連する過去の情報収集を行ってもらう
*適宜申し送り表は更新しているので最新情報だと思ってもらってよい
*、○○リーダー主責任で実施、開始日○○日、見直し○○日なので、問題があれば遠慮なくフィードバックして欲しい

問題解決思考が訓練されると、話し合いの時間が短縮してきます。しばらく粘り強く繰り返しの訓練です。

ファシリテーターの育成

答えは持たなくて良い

集団の中だといつのまにか個性が消えてしまう人、意見があっても他者に追随してしまう人が出てきます。

社会心理学でいう「社会的手抜き」とも言われており集団心理における自然現象の一つです。

同じく、個性や考えの違う人同士が集まるからこそ、創造性の高い発想が生産されるのも事実です。

後者のメリットを組織の活性に活かすには、集団の中にいても職員一人ひとりの参加意識を高める事が必要です。

そこで活躍するのが、参加者一人ひとりに意識を配り、気持ちよく主役にさせてくれるファシリテーターの役割です。

議論の答えを持つ必要はなく、バランスよく目配りし、さりげなくスポットを当てるだけ。「私もしゃべてもいいかな」を自然に引き出すのです。

他者の意見を聞くことで、自分の中に新たなアイデアが浮かびます。「こんなのもいいね」がどんどん出てきます。

アイデアを収束させていくのも参加者です。ファシリテーターはそんな彼らの伴走者です。

意見を「すぐ出来そうな内容」「少し調整がいる内容」「お金がかかる内容」と分類する事で、それぞれのスタート時期は決まってきます。

組織活性の秘訣は、抜きに出た優秀なスタッフが一人いるより、集団力を引き出せるファシリテーターをいかに多く育てることができるかです。

ファシリテーターの役割をお伝えした後は、各テーブルに分かれて本番です。

できるだけ早く知識を体験化してもらい、振り返りを行うことで経験に変えていきます。

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組織開発 多職種連携

まずは協働作業と質問会議

本日よりコンサルティングがスタート、ウォーミングアップとして希望課題に向けて、現場関係者に集まっていただきました。

最初に取り組む事になったのは、リスクコントロールを通しての多職種連携でした。

事務所、看護職員、介護職員、機能訓練指導員、ケアマネそれぞれのエネルギーのベクトルを一つにすべく、思考拡大にチャレンジいただきました。

事故の原因を洗い出す時に個人である入居者への視点をグ~と強めることで、見えてなかったことが見えてきます。

そして、その原因を題材に対策が挙がってくるので、個別性に富んだ効果的な対応策が見えていきます。

対策は、各々の専門性に合わせて実行が振り分けられるため、協働意識、取り組むスピードが速くなってきます。

大切なのは、「これならできる!」と職員が感じられるかです。

報告のための報告書でなはい、実現可能な対策だからこそ、貴重な時間を使って話し合う値打ちがあるのです。

後半は、質問会議を実施しました。

一人の提案した問題に対して、参加メンバーが素直に、単純にわからないと思う部分を質問していきます。

あくまでも質問を繰り返すのであって、解決策を出す必要はないのです。

この質問と回答のキャッチボールが繰り返される事で、問題提案者、参加メンバー各々に新しい気づきや発想を生まれてきます。

参加メンバーの納得感、充実感が伝わってきます。それはアドバイスではなく、自らの中にある回答を生成し続けているからです。

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チームづくりのマネジメント

相互理解を深める 例えば休憩室!

マネジメントの一環として、自分と職員の間柄は、自己が意識することで強弱の変化をつけることができます。

ちょっと声をかける、面談するなど、その重要性に気づいているマネジャーは、自らの時間を捻出することを厭いません。

しかし職員同士がチームとしてまとまっていくには、マネジャーの直接介入で何とかなるものではないのです。

あくまでも、協働・共有できる環境「場」を整える事がメインなってきます。

自分の組織をみて、そのような「場」はどれくらいあるでしょうか。

公式には、会議やカンフォレンスがあります。ただこれも、開催はしているが単なる報告・確認や同意作業で終わっているものも少なくありません。よくあるのは、各部署の報告で半分以上時間を占めているケースです。

多忙をおして一同に集まるこの「場」を活かすなら、集まった時にしかできない事に特化する、多くの時間を話し合う時間とし、対話のキャッチボールで生まれる各職員の新たな価値観や心の文脈を読み取る事で、より強固なチーム力へと導いていくのです。

非公式では、自然に多くの職員が交わる場がどこかに注目します。例えば休憩室、滞在時間はどのくらいで、時間差ですれ違う職員の数はどのくらいでしょうか。他部署の人で会話を交わさずとも同じ場を共有することで、全く知らない人から顔は知っているへ、挨拶を交わすだけの人から雑談を交わす人へ、「場」に馴染むことで起こる新たな反応に注目します。そしてマネジメントとしては、滞在時間を伸ばす工夫、もっとくつろげる工夫、会話するに至るまでの高いハードルを気にさせない自然な交流の「場」の仕掛けを考える事です。

幹部研修

本日は幹部研修を実施しました。

頻繁に使う「責任」という言葉に含まれる意味を考えて頂きました。

職場において自己完結する仕事はほとんんど存在しないこと、

自身の責任の取り方を含め、

あらためて自分が考える責任の定義を明らかにしていただきました。

後半は参加者で時間を共有する会議やカンファレンスの進め方です。

効果的な会議が出来るかどうかは幹部の意識が大きく影響してきます。

参加者の時間を最大限有効的に活用する責任があるからです。

 

幹部研修

 本日は、訪問介護を運営する上で重要な「保険点数の考え方」を

 レクチャーさせて頂きました。

 基本を学ぶことで、毎月の入居者別、サービス別一覧表の見方が

 広がります。

 現場に即したプランの捉え方ができるようになってきます。

 
 さっそくケアマネジャーがプランの工夫を思いつき

 アイディアを出して下さいました。

 「なるほど・・・こう考えるだぁ」と皆さんガッテン!を頂けたようです。

 

 

 

 

 

 

 

 

管理職研修

接点を持つ人が多くなり、日常の業務が複雑なっていくのが

管理職のステージです。

求められるのは物事を確実にゴールに導くこと。

二度手間を繰り返す人は、時間のロス以上に信頼を失って

しまいます。

段取りで最も大切なことって何でしょうか?

それは、手順やスケジュール管理ではなく、

相手の言っている事を正しく理解することです。

職員と構築する人間関係にも大きく関わってくる点です。

では正しく理解するってどういうことでしょうか?

皆さんとの最近の会話を実例に思考をフル回転して

頂きました。

最終1時間は時間を立体的に捉える訓練です。

我に返って頂いた4時間、お疲れ様でした。

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