カテゴリー: 幹部・管理者研修（人材開発）

気づいた問題は先送りしない

幹部層に問題解決思考が備わると、現場に程よい緊張感が生まれます。

理由は、提示された解決策に納得感があり、現実的な内容だと実施せざる得ないし、むしろやってみようと思えるからです。

この日のテーマは、夜勤専従者への適切な申し送りができていない、それでいて申し送りに時間がかかっているという事でした。

最近は、夜勤専従者を活用されている施設も多く、それぞれの施設で工夫されています。

ただし、それぞれ施設規模や夜勤体制、活用している情報伝達ツールが違うため、対策にはオリジナル性が問われます。

問題の原因（おかれている条件）
＊時間軸による情報差異
＊共有時間制限による伝達不備
＊担当範囲を一人勤務

問題の対策
＊どこまで知ってもらうとその日の仕事が円滑にいくのか（修飾する周辺情報を省く）⇒時間削減
＊業務開始後、まずは絶対に注意して欲しい事項が伝わる仕組み（伝わりかつ忘れない方法）⇒事故防止
＊時々しか勤務しない人でも動けるよう申し送り表を工夫（思考と行動を時系列で一致させる）⇒質維持・離職防止

対策実現の調整
対策実現の工夫として夜勤専従の方にも意図を伝えて協力してもらいます。
＊申し送る内容を限定する（現在と未来の内容）
＊業務が落ち着いた段階で、関連する過去の情報収集を行ってもらう
＊適宜申し送り表は更新しているので最新情報だと思ってもらってよい
＊、○○リーダー主責任で実施、開始日○○日、見直し○○日なので、問題があれば遠慮なくフィードバックして欲しい

問題解決思考が訓練されると、話し合いの時間が短縮してきます。しばらく粘り強く繰り返しの訓練です。

答えは持たなくて良い

集団の中だといつのまにか個性が消えてしまう人、意見があっても他者に追随してしまう人が出てきます。

社会心理学でいう「社会的手抜き」とも言われており集団心理における自然現象の一つです。

同じく、個性や考えの違う人同士が集まるからこそ、創造性の高い発想が生産されるのも事実です。

後者のメリットを組織の活性に活かすには、集団の中にいても職員一人ひとりの参加意識を高める事が必要です。

そこで活躍するのが、参加者一人ひとりに意識を配り、気持ちよく主役にさせてくれるファシリテーターの役割です。

議論の答えを持つ必要はなく、バランスよく目配りし、さりげなくスポットを当てるだけ。「私もしゃべてもいいかな」を自然に引き出すのです。

他者の意見を聞くことで、自分の中に新たなアイデアが浮かびます。「こんなのもいいね」がどんどん出てきます。

アイデアを収束させていくのも参加者です。ファシリテーターはそんな彼らの伴走者です。

意見を「すぐ出来そうな内容」「少し調整がいる内容」「お金がかかる内容」と分類する事で、それぞれのスタート時期は決まってきます。

組織活性の秘訣は、抜きに出た優秀なスタッフが一人いるより、集団力を引き出せるファシリテーターをいかに多く育てることができるかです。

ファシリテーターの役割をお伝えした後は、各テーブルに分かれて本番です。

できるだけ早く知識を体験化してもらい、振り返りを行うことで経験に変えていきます。

まずは協働作業と質問会議

本日よりコンサルティングがスタート、ウォーミングアップとして希望課題に向けて、現場関係者に集まっていただきました。

最初に取り組む事になったのは、リスクコントロールを通しての多職種連携でした。

事務所、看護職員、介護職員、機能訓練指導員、ケアマネそれぞれのエネルギーのベクトルを一つにすべく、思考拡大にチャレンジいただきました。

事故の原因を洗い出す時に個人である入居者への視点をグ～と強めることで、見えてなかったことが見えてきます。

そして、その原因を題材に対策が挙がってくるので、個別性に富んだ効果的な対応策が見えていきます。

対策は、各々の専門性に合わせて実行が振り分けられるため、協働意識、取り組むスピードが速くなってきます。

大切なのは、「これならできる！」と職員が感じられるかです。

報告のための報告書でなはい、実現可能な対策だからこそ、貴重な時間を使って話し合う値打ちがあるのです。

後半は、質問会議を実施しました。

一人の提案した問題に対して、参加メンバーが素直に、単純にわからないと思う部分を質問していきます。

あくまでも質問を繰り返すのであって、解決策を出す必要はないのです。

この質問と回答のキャッチボールが繰り返される事で、問題提案者、参加メンバー各々に新しい気づきや発想を生まれてきます。

参加メンバーの納得感、充実感が伝わってきます。それはアドバイスではなく、自らの中にある回答を生成し続けているからです。

相互理解を深める　例えば休憩室！

マネジメントの一環として、自分と職員の間柄は、自己が意識することで強弱の変化をつけることができます。

ちょっと声をかける、面談するなど、その重要性に気づいているマネジャーは、自らの時間を捻出することを厭いません。

しかし職員同士がチームとしてまとまっていくには、マネジャーの直接介入で何とかなるものではないのです。

あくまでも、協働・共有できる環境「場」を整える事がメインなってきます。

自分の組織をみて、そのような「場」はどれくらいあるでしょうか。

公式には、会議やカンフォレンスがあります。ただこれも、開催はしているが単なる報告・確認や同意作業で終わっているものも少なくありません。よくあるのは、各部署の報告で半分以上時間を占めているケースです。

多忙をおして一同に集まるこの「場」を活かすなら、集まった時にしかできない事に特化する、多くの時間を話し合う時間とし、対話のキャッチボールで生まれる各職員の新たな価値観や心の文脈を読み取る事で、より強固なチーム力へと導いていくのです。

非公式では、自然に多くの職員が交わる場がどこかに注目します。例えば休憩室、滞在時間はどのくらいで、時間差ですれ違う職員の数はどのくらいでしょうか。他部署の人で会話を交わさずとも同じ場を共有することで、全く知らない人から顔は知っているへ、挨拶を交わすだけの人から雑談を交わす人へ、「場」に馴染むことで起こる新たな反応に注目します。そしてマネジメントとしては、滞在時間を伸ばす工夫、もっとくつろげる工夫、会話するに至るまでの高いハードルを気にさせない自然な交流の「場」の仕掛けを考える事です。

本日は幹部研修を実施しました。

頻繁に使う「責任」という言葉に含まれる意味を考えて頂きました。

職場において自己完結する仕事はほとんんど存在しないこと、

自身の責任の取り方を含め、

あらためて自分が考える責任の定義を明らかにしていただきました。

後半は参加者で時間を共有する会議やカンファレンスの進め方です。

効果的な会議が出来るかどうかは幹部の意識が大きく影響してきます。

参加者の時間を最大限有効的に活用する責任があるからです。

 

　本日は、訪問介護を運営する上で重要な「保険点数の考え方」を

　レクチャーさせて頂きました。

　基本を学ぶことで、毎月の入居者別、サービス別一覧表の見方が

　広がります。

　現場に即したプランの捉え方ができるようになってきます。

　
　さっそくケアマネジャーがプランの工夫を思いつき

　アイディアを出して下さいました。

　「なるほど・・・こう考えるだぁ」と皆さんガッテン！を頂けたようです。

　

　

　

　

 

 

 

 

接点を持つ人が多くなり、日常の業務が複雑なっていくのが

管理職のステージです。

求められるのは物事を確実にゴールに導くこと。

二度手間を繰り返す人は、時間のロス以上に信頼を失って

しまいます。

段取りで最も大切なことって何でしょうか？

それは、手順やスケジュール管理ではなく、

相手の言っている事を正しく理解することです。

職員と構築する人間関係にも大きく関わってくる点です。

では正しく理解するってどういうことでしょうか？

皆さんとの最近の会話を実例に思考をフル回転して

頂きました。

最終１時間は時間を立体的に捉える訓練です。

我に返って頂いた４時間、お疲れ様でした。

先月に引き続き、幹部研修を実施しました。

組織のリーダーとしての役割、あるべき姿をお伝えし、

日常陥っている間違いを、実例を挙げてお伝えしました。

与えられた仕事を正しく理解し、役割の範囲を全うすることに

責任を持つことからスタートです。

イメージや感覚で捉えて行動すると、多種の損失が生じます。

厳しい研修を受けた後の笑顔は最高、エースのお二人です。

七夕かざり

コンサル先の組織では、5月から新リーダーを迎え、

新しい組織体制でスタートしています。

今年1年で組織構築すべく、事前課題のビデオを見た上で、

幹部研修に参加頂きました。

まずは幹部という役割より前に自身の仕事への価値観を

見つめて頂きました。

さらに施設理念をどう解釈し説明するのか、

どんな施設にしたいのか、

そのための具体的な対応方法をどうすべきかなど。

今までおこった問題や課題を具体例に講義を進めました。

アンケートから沢山の気づきがあったことが読み取れます。

第一回目の講義は目標達成です。