介護・医療現場では、正しい知識や技術の習得と研鑽は欠かせません。
そこで弊社では、定期的に「無料教材 Ｅラーニング」をアップしております。
この狙いは、知識の習得は必須ですが、自己学習が可能な範囲は無料教材を中心に底上げできる部分だと思っております。
そこで各個人で努力頂きたい点は、自己学習で得た知識を丁寧に現場や対象者と照らし合わせて観察し、知識の定着を促進頂きたいです。
一方ワークショップ要素を取り入れたケアスタ研修「New 学びスタイル」では、知識の応用や思考の発展を目指して集団として成果を出す上でのアプローチに役立てていただきたいと思っております。上記が個人の体力向上と例えるなら、こちらはチームの体力向上とでもいいましょうか。そのためには、職員同士の対話や協働を通じて、あらゆる相互作用の中で学びを促進していくことを狙っており、ワークショップはその手法の一つです。
職員の皆様が多忙な中で集まる以上、対面研修の効果を最大限発揮することを念頭において研修させて頂きます。
本日は、一定期間を振り返った自己評価基準と今後の取り組みへの記録について共通認識を行いました。
前回の勉強会に引き続き、経営と運営の関係、運営における部門間、部門内、個人の立ち位置を理解してもらいたく設けた時間です。
今回は、日頃の活動を正しく表す上において、主体的に自己評価する、またリーダー以上は正しく他者を評価する必要性をお伝えしました。
可能な限り、主観ではなく客観的に表現できるよう各項目の5ランクの取り扱いを一つひとつ丁寧に確認し合いました。
評価の目的は、ランクづけではなく、通読し改めて自己を客観的に見ることで、次は具体的にどのように変化していけばよいのかを認識して頂くためです。
さてクリニックの新たな1年がスタートしました。
日常業務には、あらゆる課題が潜んでいて、突然目の前の現象に表れてきます。
そして課題と言えば、思い浮かぶのは「対策」ではないでしょうか。
日常の業務は待ったなしで、どうしても先を急ごうとします。
Ａが起こったから、これからはＣという対策で取り組みましょう！といった具合です。
ではここで一考しましょう、このＣは何を根拠に導かれたのでしょうか。
本来Ｂという分析の結果Ｃに至るものですが、Ｃに至るプロセス、要するに説得力に欠けたまま事が進んでしまうケースを時々見かけます。
Ｂが省略されてＣに至っている場合、その内容は、関係者の過去の経験、知識、感覚に基づき、ある一定の範囲を網羅しているに過ぎない事になります。
Ａの出現の仕方が違うと、また同じような問題が浮上してくるでしょう。
Ｂは、実際に起こった現象と照らし合わせ、関係者自身の思考、感情、行動の掘り下げをしないと真実は見えてこないのです。
今回は分析の必要性を体感すべく、生活者の視点、受診者の視点、医療者の視点ですすめました。
本日より、月１回全体で集まり2時間の学び場を持つようにしました。
理由は、個の力で牽引してきた成績を、今後は協働力にシフトさせていきたいと思ったからです。
大型健診センターが生まれる中、当院ならではの個性あるサービスの特徴に磨きをかけるためです。
予約、受付、専門部門（医師・看護・技師）の連携、見えない部分のネットワーク力を強化することが、かゆいところに手が届くサービスへと生まれ変わっていくのです。
創造力を発揮する機会を創っていく事の必要性を感じております。
兵庫県農業協同組合中央会主催のＪＡ高齢者福祉事業管理者セミナーをさせて頂きました。
今回は、リーダーがもつべき視点シリーズで「未知化 いかに知らないかを分かる」で進めさせて頂きました。
対象者は、事業総括管理職（部課長）、施設・事業管理者・主任（リーダー）級の方々です。
役職が与えられ、目の前のタスクに追われるとどうしても、入ってきた情報や経験値だけで判断しがちになります。
オペレーションが上手くいかない、職員と上手くいかない人の多くは、自分のポジションからしか人や状況が見えていない場合があります。
また、変化が激しい時代を迎えるにあたって、情報、知識、スキルでは乗り越えられないものの一つに柔軟な適応力が必要です。
適応していこうと思ったら、いかに自分を知る事が出来るかが重要になってきます。
組織の要である役職者が気づく事こそ、働きやすい職場づくりや離職防止に繋がる事を想定し、ワークショップを構成しました。
広い兵庫県下にあるＪＡグループの事業所から、三木市の研修センターに集まって頂きました。
お話を伺っていると、責任を全うすべく、悩みとチャレンジの繰り返しの努力が伝わってきます。
そのような中、研修中で気づきを得た時の表情がイキイキされていることを、ご自分では気づかれているでしょうか。
自分の中の新たな発見が、自然に変化を誘います。
現場も同じです。きっかけを作るアプローチは一つではありません。
まずは、思いこまず、見方を変えてみる、「知らない」という前提に立って眺めてみてください。
分からないことや疑問がある時は、いつでも電話やメールを頂ければと思います。
皆さんを応援しております！
余談ですが、父親の郷里が新温泉町で小さいころから親しんでいる町、そこから来られている職員の方もいらっしゃいました。私もささやかな観光活動のボランティアをしております。
介護現場はシフト勤務のため、全員が集まる事はできません。
個人や小グループで必要に応じて話し合いや共有を深めながら進めています。
当然ですが、それぞれの中に「ああすればいい」「このようにすればいい」という思いを持っています。
そんな日頃の職員の声を携えて集まってくるのがリーダー会議、特に全体に影響する内容はここで議論されます。
意見を吸い上げ決定する場であり、現場運営を正しく方向づける公の会議です。
ファシリテーションでも、取り扱う内容によっては関わり方にも変化があります。
アイデアをつのることに重きを置く場合は、発想を自由に出してもらい、最も合意の高いものが決定事項になってきます。
一方会議の場合、項目ごとに求めたいゴールがあるため、一定の条件下で出された意見で目的に合致した内容を合意に導かなければなりません。
参加者は一定の条件を意識して発言している訳ではありません。
そのためファシリテーターは、出された意見に含まれる論点を整理しながら、参加者の思考が自然に求めたいゴールに集中できるよう介入したり見守ったりしていきます。
当然ですが、参加者の心の動き、納得感や共感が生まれるプロセスへの視点も大切にしなければいけません。
あくまでも発言をコントロールするのでなく、議論すべき論点がズレていないかどうかを見守り、介入していく立場です。
10人いれば10人の思いや意見があり、それは会議を大きく揺さぶる事でしょう。
だからこそ、自分と違う意見を前にして、新たに生まれる意見とも出会えるのです。
「揺れ」を肯定的に受け止め、楽しめるファシリテーターを目指したいものです。
コンプライアンスとは「法令遵守」。
法律や倫理に則った企業活動を指し、不祥事や不正行為による引責辞任のニュースを目にする度に唱和しているだけではいけない事を実感いたします。
介護事業所においても、他人事ではありません。
虐待や拘束は人権や尊厳に関わるという意味において「やってはいけない」という認識が一般的ですが、多くのケースは、職場が生活を舞台にしているだけに、自分の価値観と混同しがちになってしまいます。
「悪いことをしてはいけない」のこの悪いと思う観点が、人それぞれ違うだけに知らず知らずの間にコンプライアンス違反になっているのです。
一般的に多いのは、ＳＮＳでの情報発信、職場外での個人情報の会話、勤務時間の私用行動、お礼の受け取りなどのケースです。
ではさらに身近なケースで考えてみましょう。
レベル的には、「気づいてもいない違反」→「これくらいならと思っての違反」→「黙っておこうと心にひっかかる違反」→「誰も見てないだろうという確信犯」へといつの間にか組織体質そのものが変化、麻痺していくのです。
行動分析学では、ある行動をした直後に、嫌な事があると、その行動をしなくなります（弱化）。
ようするに、規則を破ると、罰せられる不安があるので、その行動を慎むわけです。
しかし、罰せられるのが嫌だから慎むというのは、あまりにもお粗末であり、できれば、「皆で守ろう」「自分達の職場を良くしていこう」という風土作りに知恵を絞られる方が良いと思います。
例えば、
利用者や入居者の為に常備してある飲食を何気に食べてしまうというケースはどうでしょうか。施設のイベント目的、家庭的な演出目的、福利厚生の位置づけとして、公に認められているケースとの違いを再認識してもらう時間が必要かもしれません。
現場が忙しく事務作業が出来なかったので資料を家に持ち帰るケースはどうでしょうか。一生懸命に仕事をこなそうと取り組む姿勢には感謝しつつ、お互いで正否を再認識する必要がります。もちろんこんな大切な職員が次の問題へ移行しないよう、やらずに済むシステムを考えてやるべきではないでしょうか。
職場でのスマホの充電はいかがですか。誰もが当たり前にし始めたらどうしますか？これは節度ある行動として場所や時間や状況の限定は必要かもしれません。イメージとしては、人様の家にお邪魔して許可なくＴＶを見始める人は少なく、おそらく一言声をかけますね。行動分析学的には、いわゆるマナーを守らない事を当たり前としてしまう風土作りを強化している事になります。
気づいた時にお互いが注意できる環境を通じて、人は学習していけます。
前向きに自己の行動を正そうと思わせてくれる職場で仕事をしたいものです。
本日は、法人のビジョン、そこからくる自身が描く世界、それを実現するための戦略、実践計画の目標と対策、具体的計画までの一連を学んでいただきました。
すべてマネジメントの基本的要素ですが、フォーカスしたのは、それらの根拠を導き出すプロセスです。
ビジョンと戦略、戦略と目標、目標と対策がしっかりとした根拠、意味づけを持って関連づいているかです。
そもそも、自組織の課題とは何でしょうか。
その課題が解決した状態とはどのような状態でしょうか。
課題がそのまま続いたらどうなるのでしょうか。
課題を引き起こす原因や状態とはどのようなものでしょうか。
それらを全員で対話しマインドマップを描いていきます。
普段意識しないキーワードをきっかけに、面白いほどに全てが繋がっていく事を自覚されたようです。
そこまでしっかりと可視化することで、自分が何に取り組むべきか、根拠が持てるので目標、計画が描き易くなります。
組織のミドルクラスの監部にマネジメント研修を実施させていただきました。
マネジメント理論と実践現場の融合を目的としております。
マネジメントに必要な５つのミッションをベースに数回に分けて深めていきます。
今回は、自分のマネジメント、部下のマネジメント、組織のマネジメントです。
人は、自分が関心を持っているものしか見えていない、見えてなければマネジメントは始まらないのです。
例えば会議でいうと、見える部分は、話されている内容（コンテント）そのものですが、見えない部分は、お互いの間で起こっている気持ちや様子（プロセス）です。
このプロセスを見ようとしている自分もしくは苦手な自分を体感すべく、客観的視点ではなく主観的視点に立ち戻り捉えなおしてもらいました。
マネジメントとは、制度やシステムや業務整理を行うだけでなく、それを機能させ結果へ結びついているところまでが役割範囲です。
機能させるのはそこに関わる人であり、マネジメントはそこで起こっているプロセスがどう動いているかを感じることが求められます。
さまざまな創造性のワークを進め、即興性、即断、ポジショニング（条件下での最大パフォーマンスの出しどころ）を体感いただきます。
普段使わない脳エリアを使って、当事者側から見えない部分を体感します。
その他
＊行動分析学におけるアプローチ
＊内発的動機づけの振り返り
＊多様は人材マネジメント
＊コンフリクト
*モチベーション
＊チームワーク
＊人事考課に必要な思考
＊グループダイナミクス
＊組織文化
一定条件下での橋づくりワークにおいて「お互いどのくらい力が出し合えたか？」を尋ねると、5人分くらい（実質3人）の力が出せたと満場一致でした。
各人の性格や特徴を上手に使い合えたようで、まさにチームのベクトルが合わさり、お互いの思考がピタと合うことの心地よさを実感されたようです。
組織のミドルクラスの監部にマネジメント研修を実施させていただきました。
マネジメント理論と実践現場の融合を目的としております。
マネジメントに必要な５つのミッションをベースに数回に分けて深めていきます。
例えば、誰もが知っているＰＤＣＡサイクル、正しく出来ていれば問題は起こらないはずです。
しかしどの事業所も、取り組んでいるにも関わらず、導入が上手くいかないもしくは相変わらず問題が解決していないという現象がおこります。
それもそのはず、プランの前に気づきが必要であり、実行の前に調整が必要だからです。
調整一つとっても多面思考が必要な上、さらには言葉以外で伝え合えるコミュニケーションにフォーカスしていく必要があります。
少しでもコミュニケーションのズレを埋めるには、お互いのコンテクストを読みとる事で達成率やスピードが違ってきます。
受講の皆さんのリアクション、間の取り方、ペンの進み具合等から、どのくらい理解できたかを読み取るのもコミュニケーションです。
