第一回マネジメント研修

組織力を高める

組織のミドルクラスの監部にマネジメント研修を実施させていただきました。

マネジメント理論と実践現場の融合を目的としております。

マネジメントに必要な5つのミッションをベースに数回に分けて深めていきます。

例えば、誰もが知っているPDCAサイクル、正しく出来ていれば問題は起こらないはずです。

しかしどの事業所も、取り組んでいるにも関わらず、導入が上手くいかないもしくは相変わらず問題が解決していないという現象がおこります。

それもそのはず、プランの前に気づきが必要であり、実行の前に調整が必要だからです。

調整一つとっても多面思考が必要な上、さらには言葉以外で伝え合えるコミュニケーションにフォーカスしていく必要があります。

少しでもコミュニケーションのズレを埋めるには、お互いのコンテクストを読みとる事で達成率やスピードが違ってきます。

受講の皆さんのリアクション、間の取り方、ペンの進み具合等から、どのくらい理解できたかを読み取るのもコミュニケーションです。

組織開発 多職種連携

まずは協働作業と質問会議

本日よりコンサルティングがスタート、ウォーミングアップとして希望課題に向けて、現場関係者に集まっていただきました。

最初に取り組む事になったのは、リスクコントロールを通しての多職種連携でした。

事務所、看護職員、介護職員、機能訓練指導員、ケアマネそれぞれのエネルギーのベクトルを一つにすべく、思考拡大にチャレンジいただきました。

事故の原因を洗い出す時に個人である入居者への視点をグ~と強めることで、見えてなかったことが見えてきます。

そして、その原因を題材に対策が挙がってくるので、個別性に富んだ効果的な対応策が見えていきます。

対策は、各々の専門性に合わせて実行が振り分けられるため、協働意識、取り組むスピードが速くなってきます。

大切なのは、「これならできる!」と職員が感じられるかです。

報告のための報告書でなはい、実現可能な対策だからこそ、貴重な時間を使って話し合う値打ちがあるのです。

後半は、質問会議を実施しました。

一人の提案した問題に対して、参加メンバーが素直に、単純にわからないと思う部分を質問していきます。

あくまでも質問を繰り返すのであって、解決策を出す必要はないのです。

この質問と回答のキャッチボールが繰り返される事で、問題提案者、参加メンバー各々に新しい気づきや発想を生まれてきます。

参加メンバーの納得感、充実感が伝わってきます。それはアドバイスではなく、自らの中にある回答を生成し続けているからです。

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チームづくりのマネジメント

相互理解を深める 例えば休憩室!

マネジメントの一環として、自分と職員の間柄は、自己が意識することで強弱の変化をつけることができます。

ちょっと声をかける、面談するなど、その重要性に気づいているマネジャーは、自らの時間を捻出することを厭いません。

しかし職員同士がチームとしてまとまっていくには、マネジャーの直接介入で何とかなるものではないのです。

あくまでも、協働・共有できる環境「場」を整える事がメインなってきます。

自分の組織をみて、そのような「場」はどれくらいあるでしょうか。

公式には、会議やカンフォレンスがあります。ただこれも、開催はしているが単なる報告・確認や同意作業で終わっているものも少なくありません。よくあるのは、各部署の報告で半分以上時間を占めているケースです。

多忙をおして一同に集まるこの「場」を活かすなら、集まった時にしかできない事に特化する、多くの時間を話し合う時間とし、対話のキャッチボールで生まれる各職員の新たな価値観や心の文脈を読み取る事で、より強固なチーム力へと導いていくのです。

非公式では、自然に多くの職員が交わる場がどこかに注目します。例えば休憩室、滞在時間はどのくらいで、時間差ですれ違う職員の数はどのくらいでしょうか。他部署の人で会話を交わさずとも同じ場を共有することで、全く知らない人から顔は知っているへ、挨拶を交わすだけの人から雑談を交わす人へ、「場」に馴染むことで起こる新たな反応に注目します。そしてマネジメントとしては、滞在時間を伸ばす工夫、もっとくつろげる工夫、会話するに至るまでの高いハードルを気にさせない自然な交流の「場」の仕掛けを考える事です。

コンフリクトと組織力

組織活性に必須!コンフリクト

介護現場を運営していると、何もない日が珍しいくらい日々課題が浮上してきます。

その一つが、職員各々が抱えているコンフリクト(不満・衝突・葛藤など)です。

「○○がやれない!」「○○リーダーが調整してくれない!」「現場を理解してもらいない」などなど。

現場をラウンドしているとそんな職員の本音と出会います。

果たしてこれを厄介だと思うのか、必要不可欠と捉えることができるかは大きな違いです。

なぜなら組織は常に活性化し続ける必要があります。

一見何事もなく、平和に感じる組織が必ずしも良いとは限りません。

周囲に同化した事なかれ主義の組織や、意見さえ聞いてもらえない組織だとコンフリクトさえ発生しないのです。

健全な組織要素の一つは、協業することで生じるコンフリクトを解消し、パフォーマンス力が高まっていくプロセスです。

そのため上記のような意見を、属人的な個人の不満として解決するのではなく、「そもそも起こりうる原因とは?」に注目すると組織システム改善の有益な情報になる場合が多いのです。

コンフリクトを組織のエネルギーに変換する関わりが重要です。

組織開発 人材価値を高める

人材の価値は無限です

コンサル先の職員と接して思う事は、つくづく人っていろいろな側面を持っているなということです。

例えば、仕事はきっちりとやりたいタイプ!組織としては責任感がありとても助かるのですが周囲に厳しく当たり散らす職員。

やらないといけない事に沢山気づけるタイプ!提案はありがたいが現実進まない事が不満につながる職員。

コミュニケーションが進むタイプ!和ませる部分を通りこすと本題からズレてしまう職員。 などなど

一人ひとりはとても良い部分が備わっていて微笑ましいのですが、組織の中では問題視される部分です。

組織としては、その良さの部分を最大限活かしながら、活躍の経験を通して本人自身の気づきにつなげていきたいところです。

今回は進まない事に不満を感じていた職員との対話で、「その時あなたはどうしてたの?」と尋ねてみました。

「だって・・・」と小さな声で反応されたので、「○○さんがやってくれないという事は分かったよ。そしたらその事実を前に自分として何ができるか考えてみようか」と投げかけてみました。

「例えば相手が書いてくれないなら、こちらから書いて相手に確認してもらう」とかね。

「目的は正しい情報のやりとりだよね」と。

それを聞いてじ~と考えている職員、自分のやるべき事もあるのだと気づいてくれたようです。

相手と自分の立場を入れ替えてみたら、気持ちが落ち着かれたようです。

次の訪問時に声をかけてみようと思います。

組織開発 介護リーダーとして 

アクションプランの実施

現場に関わる際に意識しているのは、結果に到達するまでのプロセスです。

弊社が主に現場で関わらせて頂くのは、フロアリーダーや総括リーダーとなります。

総括リーダーともなると、自ら現場で指揮をとるとそれなりの結果は出るのです。

総合能力を持っているからこそ昇格していると考えれば当然です。

リーダーであれば褒めてあげたい部分ですが、総括リーダーに求められる役割とは何でしょうか。

例えば、ある入居者様の看取りがスタートします。

この手の課題になると、職員それぞれにおいてメンタルや対応スキルにはギャップが出てきます。

もちろん研修はしっかりやっているし、多職種間におけるカンファレンスにも出てもらっています。

それでも気づきが今一つ、醸成されているようには思えないスタッフがいます。

そうなると、ついつい「こうして」「ああしよう」と言いがちになってしまいます。

そんな時に総括リーダーの役割とは何でしょうか。

その場を落ち着かせるだけで終わるのか、その機会を将来に向けた主体性を構築する関わりとするかです。

そもそも配慮不足が気になるスタッフの方そのものの気持ちは、その状況についてこれているのでしょうか。

その場にいる自分自身をどうとらえているのでしょうね。

仕組み、ルール、手順など構造的な部分が明確であるのと、人が「がんばろう!」と思える動機づけは別の課題です。

さて、総括リーダーはこのまま言い続ける事が自らの役割ではないと気づかれました。

まずは、介護職員だけの座談会を開くそうです。

誰にも遠慮せずに、自分たちの本音が話せる安心で安全な場の提供こそが、自分の役割だということを。

調整力

組織開発の要素

7月に入りコンサル先では各部署に中途採用の職員が配属されました。

そのような中、配属先のリーダーの役割はなんでしょうか。

自らのチームに馴染んでいただくのみならず、働く意欲をどこまで引き出せるかが重要です。

もともと新しい職場への期待や意気込みが高い状態です。

だからこそ、そのエネルギーが縮まることがないよう意識的にアプローチする事が問われます。

「ここで頑張るぞ!」「目標を達成しよう!」という気持ちへ明かりを灯す為にも、初回オリエンテーションはとても大切であり、動因(ドライブ)の部分です。

ここでは「あなたと私が見ているものは?」「私たちはどちらに向かっていけばよいのか?」を共有することで、入職者の漠然とした思いが期待に変わってきます。

ただしこれだけだと精神論の域を超えません。

同時に大切なことは、やる気の継続、能動的に仕事へ取り組める仕組みも(誘因 インセンティブ)構築することです。

昨日の部署は、特定の指導者が集中的に教育することで、日々の進歩や本人の苦手な部分を確実に把握し、相手に合わせて指導に強弱を付け確実に成長に導いていきます。

さらに毎日フィードバックで、気を付けるべき点と良かった点を本人に伝えることで、やる気を継続させているのです。

調整力がある人とは、このように思いを行動まで落とし込める人です。

さて、組織開発に取り組む場合も関係性を築く上での調整力は必要になってきます。

組織開発

データ分析

外部環境の急速な変化にしなやかに対応するためにも、組織のコミュニケーションや関係性など「ソフトな構造」に注目する必要があります。

いわゆる組織の成果を上げるで、一人ひとりの持ち前の力を発揮することが求められます。

ただし成果を上げる前提条件には、組織やチームの目的・目標が明瞭であり、共有していることが重要です。

病院や老人ホームなどの現場では、医師、看護師、技師、療法士、介護士など、多職種の協働でなりなっています。

それぞれが知識技術者であり、専門知識を活用しながら、現場の仕事を通してその能力をアウトプットしています。

互いの専門知識や能力を、同じ目的に向かって発揮してしてくれる場合、これぞ「The 強み」であり、事業所の特徴として鮮明に表れます。

しかし逆もしかりで、中には自分がやりたいことに終始し、その力が組織目標に連動していない人もちらほら。

自分ができる最高の仕事をするのは極めて大切なのですが、組織人としてチームで結果を出す以上、部分最適化のみならず、全体最適化への意識が重要になってきます。

「資格は欲しいがあなたでなくても」と言われないように、それぞれの組織で輝いて頂くためにも関係性を見直す機会が必要です。

関係性をデザインする

会議では、何が決まるかより、どのように決まるかが重要だと考えています。

リーダー会議は気持ちを統一する場であり、自分達で結果を導く場なのです。

参加感、納得感とういう共感が、行動に繋がります。

これは、決めた事を守るかどうかにも通じるのです。

させられた感と責任感と大きな分岐点です。

そのため、見える部分と見えない部分をオーガナイズする必要があるのです。

見えないコンテクストに注目し、ファシリテーターにアドバイスします。

今回は、心の障壁を取り除く工夫、記憶に残る進め方を加えました。

ファシリテーター自らが、いつもと違う変化を体感したようです。

参加者それぞれのエネルギーの掛け合いが、いつも以上だった事を実感。

これを体感すると、ファシリテーター自身が工夫する喜びを覚えます。

当然、現場に反映される速度にも変化が出てくるのです。

 

認定社会福祉士研修

本日は、認定社会福祉士研修の最終日です。

システム理論、エコロジカルモデルをはじめ、エンパワーメントアプローチなどを

もちいて分析し、自身のソーシャルワークの展開を俯瞰する絶好の機会でした。

心情的にはクライアントの希望や意思が読めると、ついつい課題解決の支援を

しがちですが、その介入が対処療法の域に留まり、本質を見据えた対策に繋がって

いないと、ソーシャルワークの責任を全うできたとは言えません。

ましてや認定社会福祉士は、スーパーバイザーとしての役割が伴ってくるだけに、

常に学術的に裏付けられた発言や行動を取る事が求められるようになります。

 

介護施設における組織開発にて、システム理論をベースに関与させて頂きますが、

関与の一つ一つは、「人」と「環境」の交互作用を期待するエコロジカルモデルや

職員のストレングスに注目するエンパワーメントアプローチなど、

関係性から生まれるもの、期待するものが同じである事を実感します。

今後も理論と実践を並行させていきたいと思います。